HR必讀：華為公司薪酬制度的演變！

一、初創(chuàng)期，1987～1994年

1.無(wú)奈的選擇

初創(chuàng)期的華為公司基本還是一家貿(mào)易型公司。公司從1991年開始投入全部資金和人力開發(fā)和生產(chǎn)自主品牌的新型用戶程控交換機(jī);1994年，華為的第一臺(tái)C&C08萬(wàn)門交換機(jī)開局成功，從而終結(jié)了華為公司無(wú)產(chǎn)品、無(wú)技術(shù)的貿(mào)易時(shí)代，開始進(jìn)入到新的發(fā)展階段。盡管華為在1992年時(shí)的銷售收入已經(jīng)突破1億元，但公司整體實(shí)力依然較弱，內(nèi)外部資源都比較貧乏。受到財(cái)力、物力等諸多方面的限制，當(dāng)時(shí)華為的薪酬和福利都低于市場(chǎng)平均水平，吸引大家的主要是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)以及對(duì)未來(lái)成功的期望，那時(shí)候的華為公司主要依靠晉升、能力提高、工作氛圍等非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)來(lái)吸引員工。

2.高薪買人才

華為從一開始就將績(jī)效和能力放在第一位，不搞論資排輩，這為年輕人提供了快速成長(zhǎng)和晉升的機(jī)會(huì)，大學(xué)畢業(yè)剛進(jìn)公司兩三年的學(xué)生就可以管理一個(gè)幾十人的部門，最年輕的高級(jí)工程師只有19歲。

在尚無(wú)法支付高薪的情況下，華為還嘗試采用股權(quán)激勵(lì)的方式來(lái)吸引和留住員工。早在1990年，華為便第一次提出了內(nèi)部融資、員工持股的概念。在1992年變更為集體企業(yè)之后，華為便開始推行員工普遍持股制，但持有內(nèi)部股的員工只有分紅權(quán)，并無(wú)其他股東權(quán)利，公司會(huì)在員工退出公司時(shí)按照購(gòu)股之初的原始價(jià)格加以回購(gòu)。

大約從1993年開始，華為實(shí)際上就已經(jīng)開始小心嘗試“薪酬領(lǐng)袖”戰(zhàn)略，因?yàn)槿握�非相信，企業(yè)可以高價(jià)買元器件、買機(jī)器，也同樣可以“高薪買人才”。1993年初，一位在上海交大任教8年的碩士研究生作為軟件工程師進(jìn)入華為，他在學(xué)校的月工資僅為400多元，來(lái)華為之后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大校長(zhǎng)的工資還高，且盡管2月份他只上了一天班，卻拿到了半個(gè)月的工資;第二個(gè)月，他的工資漲至2600元，之后幾乎每個(gè)月工資都在漲，到年底時(shí)月工資已經(jīng)漲到了6000元。

二、高速成長(zhǎng)期，1995—2005年

1.規(guī)范化管理

1995年之后，華為開始高速成長(zhǎng)，1996年的銷售收入達(dá)26億元。就在這一年的春節(jié)前夕，公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行了一個(gè)多月的整訓(xùn)，要求市場(chǎng)部全體人員向公司同時(shí)提交一份述職報(bào)告和一份辭職報(bào)告，然后公司根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿�，以及公司的市�?chǎng)發(fā)展需要批準(zhǔn)其中一份。這次市場(chǎng)部的“集體辭職”實(shí)踐拉開了華為國(guó)際化、正規(guī)化管理的序幕。

也就是在這一年，華為邀請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)的一批專家?guī)椭�自己起草了《華為基本法》，在1997年又提出了客戶服務(wù)文化，同時(shí)開始陸續(xù)聘請(qǐng)IBM、合益集團(tuán)、普華永道、埃森哲等咨詢公司幫助自己在IPD、ISC、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量控制等多個(gè)領(lǐng)域引入世界級(jí)的管理經(jīng)驗(yàn)，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程和管理體系。

2.薪酬領(lǐng)袖

此時(shí)的華為，經(jīng)濟(jì)實(shí)力越來(lái)越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，遂開始全面實(shí)施“薪酬領(lǐng)袖”戰(zhàn)略：大部分時(shí)候，華為員工的薪酬比國(guó)內(nèi)其他廠商高出三分之一左右。1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，除原有的電話交換機(jī)外，還增加了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線通訊等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品，快速擴(kuò)張導(dǎo)致了對(duì)優(yōu)秀人才的巨大需求。1998年，華為開始實(shí)行第一次大規(guī)模招聘，當(dāng)年共招收了800多名大學(xué)畢業(yè)生，此后三年分別招收了2000名、3000名和5000名大學(xué)畢業(yè)生。這種招聘勢(shì)頭一直持續(xù)到2002年。

由于華為此時(shí)的實(shí)力已經(jīng)很雄厚，加上大規(guī)模招聘的需要，高薪戰(zhàn)略得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。在2000年前后，國(guó)內(nèi)電子通信類人才奇缺，通信行業(yè)快速擴(kuò)容導(dǎo)致對(duì)通信類人才的爭(zhēng)奪加劇，華為在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中開出的條件尤為優(yōu)厚，待遇最好的研發(fā)人員和市場(chǎng)人員的月薪通常能夠達(dá)到8000～9000元，比通信行業(yè)的通常工資高出3000～4000元左右。

3.放緩腳步

不過(guò)，薪酬高速增長(zhǎng)的情況在2001年有所停頓。經(jīng)過(guò)前幾年的大規(guī)模招聘，華為放緩了擴(kuò)招的步伐，再加上行業(yè)不景氣因素，華為一方面凍結(jié)薪酬兩年，同時(shí)將新員工的起薪下調(diào)。2001年以后新入職員工的待遇較之前下降了不少，大學(xué)本科的起薪點(diǎn)從5000～6000元下調(diào)至4000元，碩士的起薪點(diǎn)從7000～8000元下調(diào)至5000元。盡管如此，與其他企業(yè)相比，華為的起薪依然算是非常高的。到2003年年底，華為開始恢復(fù)加薪，但此后的加薪幅度卻明顯放緩了。

4.工作壓力

20世紀(jì)90年代中后期以來(lái)，華為一直沿用績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系三位一體的人力資源管理構(gòu)架。華為員工被劃分為生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)銷售和客戶服務(wù)四大體系，其研發(fā)和市場(chǎng)銷售體系的薪金水平明顯高過(guò)生產(chǎn)和客戶服務(wù)體系。

本科畢業(yè)生和研究生剛剛進(jìn)入華為的起薪存在差異，但這種學(xué)歷因素造成的薪酬差別會(huì)隨著工作年限的延長(zhǎng)變得越來(lái)越小，薪酬的主要決定依據(jù)是員工的工作能力和業(yè)績(jī)。一般在市場(chǎng)銷售和研發(fā)部門工作五年之后，月薪加上年終獎(jiǎng)和股票分紅一般都能達(dá)到20萬(wàn)元左右。但在華為工作相對(duì)更辛苦，員工經(jīng)常為完成工作而自發(fā)加班，但沒(méi)有加班費(fèi)，所以每年都有4%左右的員工會(huì)離職。

5.淡化福利

總的來(lái)說(shuō)，華為的薪酬體系相對(duì)比較簡(jiǎn)單，除了基本月薪、年終獎(jiǎng)和股票之外，還有一些福利和補(bǔ)助。華為的福利不算太多，這是因?yàn)槿握�非一方面注意通過(guò)薪酬制度確保員工的工作動(dòng)力，另一方面又非常警惕不讓華為成為一個(gè)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，不能染上“福利病”。據(jù)說(shuō)有員工曾經(jīng)建議公司建設(shè)“華為大廈”，讓大家免費(fèi)居住以及允許員工免費(fèi)在食堂吃飯，但任正非堅(jiān)決反對(duì)，認(rèn)為這反映了員工的太平意識(shí)，這種意識(shí)會(huì)導(dǎo)致公司走向沒(méi)落。

即便是并不豐富的福利，華為也主要是以貨幣形式支付的。比如，華為每個(gè)月會(huì)根據(jù)工作地域的不同，給員工的工卡中打一筆錢(目前大約是每個(gè)月800～1000元)，員工可以用這筆錢購(gòu)買班車票，在公司食堂就餐，以及在公司小賣部購(gòu)物，但不得取現(xiàn)。若每年年底卡中的錢高于一定數(shù)額或員工離職，也可以一次取現(xiàn)，但要扣20%的稅。此外，華為還會(huì)對(duì)員工支付以下四類基本的補(bǔ)貼：國(guó)內(nèi)出差補(bǔ)助，國(guó)內(nèi)離家常駐外地補(bǔ)助，海外出差補(bǔ)助，海外長(zhǎng)住補(bǔ)助。

三、穩(wěn)定發(fā)展期，2005年以來(lái)

1.走向世界

華為從2003年開始逐漸進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，進(jìn)而打入日本、南美和北美市場(chǎng)。2005年后，華為與全球的幾百家客戶從原來(lái)的甲乙方關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ヒ来�、相互促進(jìn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。也就是在這一年，華為在海外的銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)。

這一時(shí)期的華為進(jìn)入了成熟發(fā)展期，國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品的簽單成功帶來(lái)了海外業(yè)務(wù)的發(fā)展迅猛。

2006年以后，華為開始推行薪酬改革：根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出決定每個(gè)崗位的薪酬級(jí)別，員工的薪酬與崗位和貢獻(xiàn)掛鉤，員工的崗位被調(diào)整了，薪酬待遇也隨之改變。華為希望通過(guò)此次薪酬變革鼓勵(lì)員工在未來(lái)的國(guó)際化拓展中持續(xù)努力奮斗，鼓勵(lì)那些有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、能夠沖鋒在前的員工，調(diào)整那些工作懈怠、不思進(jìn)取的老員工的崗位。

2.“辭職門”事件

2007年10月，在《勞動(dòng)合同法》正式實(shí)施前夕，華為要求所有工齡超過(guò)8年的員工必須在2008年元旦之前辦理主動(dòng)辭職手續(xù)，辭職之后再競(jìng)崗，然后與公司重新簽訂1～3年的勞動(dòng)合同。華為的規(guī)定是：?jiǎn)T工離職后6個(gè)月內(nèi)重新應(yīng)聘的，合格者可留下，待遇不變。由于這些老員工大都有華為的內(nèi)部股份，因此在辭職的6個(gè)月內(nèi)，公司為員工保留股份，如辭職后不再續(xù)簽合同，則公司按股價(jià)給員工兌換成現(xiàn)金。

華為此次“辭職門”共涉及到6687名中高級(jí)干部和員工，任正非本人也不例外。最終，任正非及其他6581名干部和員工完成了重新簽約上崗;38名員工選擇自愿退休或病休，52名員工因個(gè)人原因選擇自愿離開公司;16名員工因績(jī)效低和崗位不勝任等原因，經(jīng)雙方友好協(xié)商后離開公司。盡管外界對(duì)華為此舉有不少微詞，但華為提供的所謂“N+1”補(bǔ)償方案卻讓員工們感到非常滿意：“N”是員工在華為的工作年限。若一位員工在華為的月薪是1.5萬(wàn)元，全年獎(jiǎng)金12萬(wàn)元，則相當(dāng)于月收入2.5萬(wàn)元;若此人為華為工作了10年，則可以得到補(bǔ)償是27.5萬(wàn)元。僅此一項(xiàng)，華為就支付出去10多億元人民幣。

3.高管“零獎(jiǎng)金”

盡管發(fā)生于2008年的金融危機(jī)給華為帶來(lái)了很大的不利影響，但華為在隨后幾年里的業(yè)績(jī)還算不錯(cuò)。華為的同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊在2012年的業(yè)績(jī)很不理想，全年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比下降221.35%～240.77%，虧損達(dá)25億元～29億元。而華為在2012年的全年銷售收入達(dá)到了2202億，同比增長(zhǎng)8%(其中在中國(guó)區(qū)的銷售收入為736億元，占33%;來(lái)自海外的整體銷售收入約占67%);凈利潤(rùn)154億元，同比增長(zhǎng)33%;每股可分配利潤(rùn)1.41元。當(dāng)年，華為的獎(jiǎng)金總額為125億人民幣，同比增長(zhǎng)38%，高于凈利潤(rùn)增幅。不過(guò)，包括董事長(zhǎng)孫亞芳、總裁任正非、首席財(cái)務(wù)官孟晚舟等在內(nèi)的高管則拿“零獎(jiǎng)金”。據(jù)內(nèi)部人士透露，這是由于企業(yè)集群和終端兩項(xiàng)業(yè)務(wù)有個(gè)別指標(biāo)未達(dá)標(biāo)，因此高管們主動(dòng)放棄了年終獎(jiǎng)。

近年來(lái)，隨著華為的擴(kuò)張步伐放慢以及2008年金融危機(jī)帶來(lái)的一系列不利影響，華為的薪酬與市場(chǎng)薪酬水平的差距有所縮小。在網(wǎng)絡(luò)上，已經(jīng)可以看到一些華為員工關(guān)于起薪低、加薪速度慢以及加薪機(jī)會(huì)少的抱怨，就連年終獎(jiǎng)也往往要等到入職滿兩年才有機(jī)會(huì)享受。

4.大幅調(diào)薪

2013年7月，華為公布了其上半年業(yè)績(jī)：實(shí)現(xiàn)銷售收入1138億元，同比增長(zhǎng)10.8%，全年凈利潤(rùn)率預(yù)計(jì)為7%～8%。隨后，華為宣布了較為激進(jìn)的加薪計(jì)劃：13～14級(jí)的基層員工平均加薪幅度在30%左右，部分人的薪酬上漲幅度甚至?xí)�超過(guò)70%，一些人的薪酬翻番。而2014年進(jìn)入華為工作的應(yīng)屆畢業(yè)生起薪也將大幅上調(diào)：本科生入職月薪(一線城市稅前)從6500元調(diào)整為9000多元，增幅為38%;碩士畢業(yè)生起薪從8000元/月上調(diào)至10000元/月，增幅為25%。如果是優(yōu)秀畢業(yè)生，起薪還會(huì)有不同程度的上浮。

關(guān)于此次加薪，一種解釋是：“13～14級(jí)的基層員工群體是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要具體操作執(zhí)行者，他們思想新，沖勁足，富有活力和熱情，是公司未來(lái)的管理者和專家之源。公司現(xiàn)行的薪酬政策是強(qiáng)調(diào)制剛性、增加彈性，造成13～14級(jí)基層員工的工資與業(yè)界相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引和保留優(yōu)秀人才�？梢哉f(shuō)，此次加薪一方面是為了進(jìn)一步吸引和保留優(yōu)秀人才，特別是中基層人才，另一方面則是要增加固定薪酬部分即確定性的工資收入，以降低薪酬的變動(dòng)幅度。

5.瘦身運(yùn)動(dòng)

一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：華為的人力結(jié)構(gòu)一直是金字塔型的，由于公司一直在快速擴(kuò)張，因此基礎(chǔ)底座(即每年不斷招收的大學(xué)畢業(yè)生)非常厚實(shí)，即使中間層離職率較高，也能保證金字塔型的結(jié)構(gòu)。但近年來(lái)，華為的人力結(jié)構(gòu)卻出現(xiàn)了“腰粗”的問(wèn)題，金字塔可能要變成橄欖型了。這是因?yàn)�，華為在一定程度上通過(guò)員工加班的強(qiáng)度來(lái)評(píng)價(jià)員工，但很多員工在經(jīng)過(guò)五六年甚至更多年頭的加班生活和努力奮斗后，一方面薪酬待遇已經(jīng)較高，另一方面也已經(jīng)成家立業(yè)甚至有了孩子，因而就不太愿意像過(guò)去那樣拼命工作了，而華為顯然愿意看到這部分已經(jīng)不能拼命工作的員工選擇離職。

過(guò)去，這批人的離職速度基本上能夠滿足華為的要求，但2005年以后招聘的大量員工雖然已經(jīng)達(dá)到15/16級(jí)或更高級(jí)別，薪酬已經(jīng)上去了，但卻由于近些年來(lái)的整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，選擇離職的人數(shù)顯得不夠多。與此同時(shí)，由于華為提供給基層員工的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，公司在吸引和留住基層人才方面存在劣勢(shì)，這就導(dǎo)致華為的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了“腰粗”而基礎(chǔ)底座不牢固的問(wèn)題。

據(jù)透露，華為2013年上半年內(nèi)部制定的離職率需要達(dá)到9%，重點(diǎn)淘汰的是工作5年以上的15/16級(jí)員工，并且半年考評(píng)時(shí)的很多C級(jí)和D級(jí)指標(biāo)也給了15/16級(jí)的員工。實(shí)際上，華為的此次薪酬調(diào)整在大幅度提升基層員工的薪酬水平的同時(shí)，只是給部分中間層員工加薪，沒(méi)有得到加薪的中間層員工的薪酬甚至比基層員工的薪酬水平還有低，即出現(xiàn)的所謂“薪酬倒掛”現(xiàn)象。華為的意圖顯然是要借此擠走一批中間層員工，從而達(dá)到“瘦腰強(qiáng)腿”的目的，把那些不符合華為艱苦奮斗需求的中層淘汰掉，重塑強(qiáng)有力的金字塔人才結(jié)構(gòu)。

6.策略調(diào)整

在這次薪酬調(diào)整中，華為員工薪酬的另外一個(gè)變化是，在今年的基層員工年薪總額中，年終獎(jiǎng)和分紅部分會(huì)大幅度下降，主要薪酬收入將會(huì)來(lái)自每個(gè)月的固定薪酬。過(guò)去，華為員工年薪中有一半以上是年終獎(jiǎng)和分紅，但隨著虛擬受限股總數(shù)的增加和企業(yè)利潤(rùn)率的下降，分紅比例越來(lái)越低，對(duì)大家的激勵(lì)作用也越來(lái)越弱。

而任正非在2012年4月份的一次講話中也提到，今后要逐步降低分紅，把利潤(rùn)拿來(lái)做獎(jiǎng)金，去激勵(lì)奮斗在一線的人。這表明，華為正在逐步修改以往那種薪酬激勵(lì)模式，分紅很可能不再會(huì)是華為今后的主要激勵(lì)手段，而是將逐步成為真正的投資收益;年終獎(jiǎng)也不大可能像過(guò)去那么豐厚，大約會(huì)相當(dāng)于幾個(gè)月的工資。這是否表明華為將會(huì)成為一個(gè)普通的巨型企業(yè)呢?

四、華為的員工持股

1.豐厚的回報(bào)

華為從1992年開始實(shí)施內(nèi)部員工持股計(jì)劃。當(dāng)時(shí)的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購(gòu)買公司的股份，購(gòu)買數(shù)量取決于員工的職位、績(jī)效以及任職資格等因素，一般是公司在年底通知員工可購(gòu)買的股份數(shù);員工以工資、年底獎(jiǎng)金出資購(gòu)買股份，資金不夠時(shí)公司還會(huì)協(xié)助員工取得貸款;股票的購(gòu)買價(jià)格并不與公司凈資產(chǎn)掛鉤，而是確定為每股1元。員工購(gòu)買股份后的主要收益，來(lái)自與公司績(jī)效掛鉤的分紅(分紅比例曾多年保持在70%的高水平)。員工離職時(shí)，公司會(huì)按照員工原來(lái)的購(gòu)買價(jià)格即每股1元回購(gòu)。工會(huì)(下設(shè)持股委員會(huì))代表員工管理持有股份，是公司真正的股東，員工自身并沒(méi)有公司法上完整的股東權(quán)利。

在2001年以前，處于“黃金成長(zhǎng)期”的華為通過(guò)內(nèi)部股票分紅使員工獲得了豐厚的收益，有一種內(nèi)部說(shuō)法是：“1+1+1”，即在員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入比例大體相當(dāng)。1997及以前年份進(jìn)入華為的老員工是其中的最大受益群體。一位1997年初來(lái)到華為的員工，在工作6年后拿到40股內(nèi)部股票，其2001年的稅后分紅為20萬(wàn)元上下。

2.股權(quán)變革

2001年，深圳市出臺(tái)了《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》。華為意識(shí)到了以前那種股權(quán)安排的潛在風(fēng)險(xiǎn)，而且其股權(quán)制度的不規(guī)范，也制約了公司與國(guó)際管理機(jī)制接軌。隨即，華為通過(guò)與國(guó)際咨詢公司合作，對(duì)公司的股權(quán)制度進(jìn)行調(diào)整變革，用規(guī)范的虛擬股票期權(quán)即所謂的“虛擬受限股”取代了原來(lái)實(shí)行的內(nèi)部股權(quán)。新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票，老員工手中持有的每股1元的內(nèi)部股，則按2001年末公司凈資產(chǎn)折算為每股2.64元。

這種做法將凈資產(chǎn)與員工股權(quán)聯(lián)系在一起，成為一種接近實(shí)際意義的員工持股安排。公司每年會(huì)根據(jù)員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)決定其獲得的股份數(shù)，員工則需要按照公司當(dāng)年的凈資產(chǎn)價(jià)格購(gòu)買虛擬股。擁有虛擬股的員工可以獲得一定比例的分紅，再加虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但他們沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購(gòu)。

3.約束機(jī)制

公司規(guī)定，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)四分之一，價(jià)格是最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格，但同時(shí)又對(duì)中高層的兌現(xiàn)額度作了專門規(guī)定，即除非離職，每年只能兌現(xiàn)十分之一。在離開華為以后，員工還要接受公司6個(gè)月的嚴(yán)格審核，確認(rèn)其后來(lái)任職的公司符合“產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”、“沒(méi)有從華為內(nèi)部挖過(guò)墻角”等所有條件后，方可全額兌現(xiàn)。

在華為，每位持股的員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表;持股員工選出51人作為代表，然后從中輪流選出13人作為董事會(huì)成員，5人擔(dān)任監(jiān)事會(huì)成員。

4.最新動(dòng)向

2003年，華為動(dòng)用了幾十億元的未分配股權(quán)再次給予80%以上的員工股票購(gòu)買權(quán)，其主要目的有兩個(gè)：一是向銀行申請(qǐng)股權(quán)抵押的貸款額度，緩解華為由于3G業(yè)務(wù)推遲帶來(lái)的資金緊張問(wèn)題;二是將股權(quán)向新的骨干核心層傾斜，通過(guò)3年的鎖定期穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍，共度眼前的困難時(shí)期，將來(lái)再通過(guò)凈資產(chǎn)增值、股權(quán)分紅等方式將利益分配給員工。這樣，既可以有效降低華為的資產(chǎn)負(fù)債率，又可以讓員工一起承擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2008年，華為再次微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別的員工達(dá)到持股上限后將不再參與新的配股。這一規(guī)定，使手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但有利于激勵(lì)華為公司的新員工。

摘自：周施恩，《人力資源管理高級(jí)教程》